quinta-feira, 6 de junho de 2013

Os principais gargalos existentes nos diversos modais de transporte do Brazil





 Anhanguera Educacional

 O Desperdicio no Cilco Logistico Brasileiro com Enfase na Infraestrutura
de Transportes.
TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA



NOME: Antônio Carlos Menezes Gomes
RA: 5833179563
NOME: Carlos Damásio Lima dos Santos
RA: 5833183587
NOME: Joel Felício dos Reis
RA: 1299177374
NOME: Marcela Lopes Teixeira
RA: 111625394
NOME: Thiago Abreu dos Santos
RA: 5830179334



São Paulo
                                                                    11/04/2013



SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................................................................3

1             O DESPERDICIO NO CICLO LOGISTICO BRASILEIRO..................................................4

2             O DISPERDICIO NO BRASIL....................................................................................................6

3             CICLO DO PEDIDO E OS FLUXOS DE INFORMAÇÕES E MATERIAIS........................8

4             TRÊS PROBLEMAS COMUNS NA GESTÃO DO CICLO DO PEDIDO...........................10

5             PRINCIPAIS CAUSAS DE VARIABILIDADE DOS CICLOS DE PEDIDO......................12

6             FLUTUAÇÕES DA DEMANDA...............................................................................................15

7             PRINCIPAIS GARGALOS........................................................................................................18

8             AGREGAR VALOR....................................................................................................................19

9             O IMPACTO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO.................................................................20


10           BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................23







INTRODUÇÃO

            Quando falamos em desperdício, perda, esbanjamento, manipulação, acondicionamento e uso inadequado, temos, que, analisar muitas outras atitudes, pois essa cultura de desperdício no nosso país é considerada uma das maiores do mundo. Não quero ser crítico destrutivo, mas levantar aspectos da questão que provavelmente estamos deixando de lado por fazer parte de nosso dia a dia. O Brasil é um dos principais produtores de alimentos do planeta. O país desperdiça anualmente mais de R$ 12 bilhões em alimentos que poderiam alimentar 30 milhões de pessoas carentes sem alimentação.

Observa-se hoje em dia no Brasil que o mercado de transporte está sofrendo um processo de mudança, de reestruturação em virtude da globalização e das oportunidades de mercado. Como consequência deste processo de globalização e de oportunidades de mercado, é natural que as empresas internacionais iniciem suas atividades no país, trazendo nova tecnologia de ferramental e de gerenciamento, agregando mais valor aos serviços oferecidos aos clientes, contribuindo assim, para tornar o setor mais aquecido e mais dinâmico.

A Logística existe desde os tempos mais antigos. Na preparação das guerras, líderes militares desde os tempos bíblicos, já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e nem sempre ocorriam próximo de onde estavam as pessoas. Por isso, eram necessários grandes deslocamentos de um lugar para outro, além de exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam necessitar.

Com a inflação, que incentivava a prática especulativa no processo de compras e impossibilitava a integração na cadeia de suprimentos, sob controle, a ordem foi buscar eficiência logística. Esse, certamente, foi um vetor de grande mudança.
As empresas produtoras de materiais, são responsáveis pelo destino final desses componentes, é sempre possível, fazer isso atravéz de manobras, tais como:
Realizar compras o nas proximo possível da venda para que se evite possivel desperdicios.

Quando o processo de distribuição termina em uma empresa de suprimento. Uma logística poupadora terá uma grande contribuições para o aumento da competividade de sua empresa no mercado, podemos dizer que uma logística sem desperdícios e um pré- requisito para alcançar a  máxima eficiência, e tudo isso só se torna possivel tendo um profisional da aréa e qualificado a frente.



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CAPITULO 1 O DESPERDICIO NO CICLO LOGISTICO BRASILEIRO.

Um dos fatores que mais atrapalham o desenvolvimento do ramo logístico no país é a falta de infraestrutura, principalmente no modal rodoviário. Enquanto a área de logística inova em alternativas para superar crises financeiras internas e externas, investe em espaço para armazenagem e faz de tudo para absorver e dar conta de variados tipos de demanda, o setor sofre por ter uma concentração de 60% das suas atividades em estradas, sendo que essas apresentam algum tipo de deficiência em 73,9% delas.
Os números são de uma pesquisa da Confederação Nacional do Transporte (CNT), realizada em 2007, ou seja, há cinco anos os números logísticos já eram promissores economicamente e os problemas já existiam, mas ainda são muitos, apesar de todos os alertas de importantes órgãos do país. O curioso é que, mesmo com tantos empecilhos que emergem por conta disso, como a falta de segurança para os motoristas, danos mecânicos aos caminhões, risco de deterioração das cargas, desperdício (lembrando a quantidade de soja que se perde pelo caminho) e desgaste físico dos profissionais, que acabam se tornando agentes de graves acidentes, pouco se faz para mudar essa situação.
A impressão que se tem é que as empresas precisam lutar contra uma correnteza sem tréguas. Em vez de aumentarmos a força e a potência para vencermos a maré, ela vem nos engolindo. Países como os Estados Unidos e Japão e o continente europeu chegam a investir de 25% a 30% em soluções logísticas. Aqui no Brasil as empresas que mais dão importância ao setor não passam dos 5% em investimentos. Se a corda estoura do lado mais fraco, nesse caso é o Brasil que sai perdendo e já deveríamos estar, há muito tempo, com as luzes de alerta acesas.
A logística responde por uma boa parte do lucro do setor produtivo, mas a visualização desse lucro não é tão evidente, talvez por isso ocorra tanto desdém. O entendimento de que evitar o desperdício e otimizar as operações gera divisas está consolidado em poucas empresas, que, quanto mais organizadas forem, menos tempo levarem em seu ciclo de trabalho, mais poderão investir em outras áreas como, por exemplo, da tecnologia.


Em 2011, era estimado que o setor logístico movimentava cerca de US$300 bilhões e que esse número só dobraria em cinco anos. Já nos aproximamos do final de 2012 e, pelo menos visualmente, ou mesmo nos noticiários, não ouvimos falar em melhorias da infraestrutura, nem das estradas, nem do modal ferroviário, nem do hidroviário. Trazendo a conversa para um pouco mais perto, aqui no Paraná, apenas o porto de Paranaguá deverá passar por reformas, mas essas ainda não sabemos que resultados trarão, pois o deslocamento de caminhões até o porto ainda é muito complicado, gera filas e costuma atrasar o escoamento das safras e mercadorias. De maneira geral, em todo o país, o que temos são investimentos pontuais relacionados à Copa do Mundo de Futebol que virá para cá e as Olimpíadas, portanto, pelo menos até 2016 não vamos contar com muito investimento em infraestrura específica para acomodar melhor a logística.
Fato é que não dá para simplesmente pararmos com todas as atividades esperando a boa vontade do governo. Como bons brasileiros que somos o jeito é seguir apostando em melhorias unitárias. Se cada empresa que seguir a caderneta à risca, aos poucos o setor logístico tomará corpo e, assim, esperamos que em um futuro bem próximo, receberá a devida importância.


CAPITULO 2 O DISPERDICIO NO BRASIL.

Facilmente associada a questões relacionadas ao transporte, a logística é uma área de gestão mais complexa. Envolve toda a cadeia de suprimentos, o que inclui planejamento de armazenagem, circulação e distribuição de produtos. Um fornecedor que esteja atento a isso consegue otimizar seus ganhos e reduzir o tempo dos ciclos de negócios
A análise de ciclo de vida de um produto consiste em medições detalhadas durante o seu fabrico, desde a extracção das matérias-primas, passando pela energia utilizada na produção e distribuição, até à sua utilização, reutilização ou reciclagem e deposição final. Os limites e métodos desta análise variam. Após a recolha de dados, estes ficam sujeitos a diferentes interpretações, isto é, a título de exemplo comparar o impacte ambiental entre uma grande procura de energia num processo, com uma grande procura de água noutro. De igual modo, é difícil comparar o impacte ambiental das emissões de gases, como o dióxido de enxofre, o dióxido de azoto ou o fluoreto de hidrogénio. A reciclagem do produto também pode influenciar a interpretação do ciclo do produto. Para superar tais dificuldades, algumas análises agrupam os vários impactes ambientais em categorias, tais como, contribuintes para as chuvas ácidas, impacte na camada de ozono ou no aquecimento global. As análises de ciclo de vida comparando a reciclagem com o fabrico de produtos com base em materiais «virgens», têm sido utilizados para salientar os benefícios da reciclagem. A Figura 1, segundo White et al. e McDougall et al. (Cit. por Williams, 2005, p. 164), mostra a análise que compara o ciclo de vida dos produtos derivados de materiais recicláveis e de materiais «virgens».


Dentre os fatores que tem impulsionado o desenvolvimento da logística em todo o mundo, um dos mais importantes é o uso crescente e inteligente da informação, que se tornou possível graças ao enorme desenvolvimento das tecnologias de informação. A velocidade, abrangência e qualidade dos fluxos de informações impactam diretamente o custo e a qualidade das operações logísticas. Ou seja, fluxos de informações lentos e erráticos resultam, normalmente, em queda na qualidade dos serviços, aumento dos custos, e perda de participação no mercado.

Uma boa maneira de entender o papel das informações no desempenho dos sistemas logísticos é através do sistema de processamento de pedidos e da análise do ciclo do pedido, com base no conceito de logística integrada representado na figura a seguir.O conceito de logística integrada parte do princípio de que o sistema logístico deve ser entendido como um instrumento operacional de marketing. Um dos modelos mais utilizados para o estabelecimento de uma estratégia de marketing, é o do marketing mix, popularmente denominado de modelo dos 4 Ps. Segundo este modelo a estratégia de marketing deve ser estabelecida a partir de políticas de produto, preço, promoção e praça, ou seja, canais de distribuição.

Ao definir uma política de canais de distribuição, cria-se para a organização logística uma missão, pois cabe à logística o papel de operacionalizar esta política. Portanto, a estrutura de um sistema logístico deve ser projetada a partir do estabelecimento de sua missão, que resulta da formalização dos tipos e níveis de serviços a serem oferecidos aos diferentes canais e segmentos de clientes. A montagem de um sistema logístico, por outro lado, compreende cinco componentes básicos: transporte; armazenagem; estoque; processamento de pedidos e informações, e produção / compras. Dentro do conceito de logística integrada, o papel da organização logística é atender os níveis de serviços estabelecidos pela estratégia de marketing ao menor custo total de seus componentes, ou seja, ao menor somatório dos custos dos componentes. Importante chamar atenção para os trade-offs existentes entre os componentes do sistema logístico. A existência destes trade-offs exige uma coordenação / integração entre os diversos componentes.
O sistema de processamento de pedidos e de informações, em uma empresa avançada em logística, faz uso intensivo de tecnologias de informação, e é considerada a base para a coordenação / integração. Este papel de coordenação coloca o sistema de processamento de pedidos como nervo central do sistema logístico. Um sistema de processamento de pedidos bem projetado permite um comando centralizado dos fluxos de informação e materiais.




CAPITULO 3CICLO DO PEDIDO E OS FLUXOS DE INFORMAÇÕES E MATERIAIS.

Sistemas logísticos se compõe de fluxos de informações e de materiais, onde os fluxos de informações acionam e controlam os fluxos de materiais. Portanto uma maneira bastante prática de melhor entender o ciclo do pedido e o sistema de processamento de pedidos, é examinar os fluxos de informações e materiais, ou seja, as atividades que ocorrem desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido, até o momento em que recebe este pedido e efetua  o pagamento. A figura 2, a seguir, procura representar as principais etapas do ciclo do pedido.
A primeira etapa, normalmente denominada de preparação do pedido, tem início a partir da identificação de uma necessidade de aquisição de produtos ou serviços, e se completa com a seleção de potenciais fornecedores.  A identificação da necessidade pode ser provocada pelos mais variados estímulos: a visita de um vendedor; a consulta a um catálogo; a leitura de um anúncio em jornal ou revista; a exposição a um anúncio de TV ou rádio; o recebimento de uma mensagem via internet ou a identificação de que chegou o momento de repor estoques. O desenvolvimento da Internet vem possibilitando um enorme avanço desta primeira etapa do ciclo do pedido, pois amplia e agiliza as atividades de identificação de fornecedores e acesso ás informações sobre as características dos produtos e serviços oferecidos.


Uma vez decidida a aquisição dos produtos ou serviços, tem início a segunda etapa do ciclo, ou seja, a transmissão do pedido para o fornecedor. Anteriormente ao desenvolvimento dos modernos sistemas de comunicação, esta etapa se caracterizava pela lentidão e alta suscetibilidade a erros. Isto porque os pedidos eram formalizados através do preenchimento de formulário em papel, e o envio dos mesmos, através dos vendedores, ou via postal. O desenvolvimento dos telefones e dos call centers, assim como dos computadores portáteis e da Internet, vem causando uma revolução nesta etapa do ciclo do pedido.
Esta revolução impacta diretamente a facilidade e a velocidade com que os pedidos são formalizados e transmitidos, assim como os erros que se reduzem em conseqüência da diminuição do número de intervenções humanas no processo. Se no passado o tempo de preparação e transmissão era medido em dias ou semanas, hoje, com o uso dos modernos sistemas de comunicação, e em especial da Internet, o tempo pode ser medido em minutos, trazendo enorme agilidade ao processo logístico.
A terceira etapa, que ocorre após o recebimento do pedido por parte do fornecedor, consiste na entrada do pedido no sistema de processamento. Em geral esta etapa exige a digitação dos dados do pedido no sistema, a fim de que se possa dar início ao processamento do mesmo pelo fornecedor. Nos casos em que o pedido é efetuado via Internet, esta etapa tende a ser automatizada, dispensando o processo de digitação.
Após a entrada do pedido, diversas verificações e decisões precisam ser efetuadas, antes que o pedido seja confirmado, e a expedição do mesmo seja autorizada. Duas das mais importantes verificações que necessitam ser feitas, dizem respeito à disponibilidade de estoques e a confirmação do crédito do cliente. Nos casos de produtos feitos por encomenda, a verificação da disponibilidade de estoques é substituída pela verificação do status da programação de produção. A estimativa da data de entrega deve ser calculada durante esta fase, com base na disponibilidade atual de estoques, nos pedidos pendentes e no status da produção.
Uma vez confirmada a existência de crédito e a disponibilidade de estoque pode ser dada a partida nas atividades físicas de separação, embalagem e expedição do pedido. Paralelamente a estas atividades física de movimentação de materiais, torna-se necessário programar o transporte e emitir a documentação legal, envolvendo o conhecimento de cargas e nota fiscal. O ciclo se completa com o transporte e entrega da mercadoria, e o pagamento da nota fiscal por parte do cliente.





CAPITULO 4TRÊS PROBLEMAS COMUNS NA GESTÃO DO CICLO DO PEDIDO


Embora o sistema de processamento de pedidos esteja cada vez mais automatizado e sofisticado, ele não é totalmente imune a problemas durante o ciclo do pedido. Na verdade, se verifica com relativa freqüência a ocorrência de três tipos de problemas durante o ciclo do pedido: 1) percepções conflitantes, entre clientes e fornecedores, sobre o real desempenho do ciclo do pedido; 2) a ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo; 3) flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo.
PERCEPÇÕES CONFLITANTES
As percepções conflitantes sobre o real desempenho do ciclo de pedidos estão diretamente relacionadas à utilização de métricas diferentes por parte de clientes e fornecedores para avaliar o mesmo fenômeno. Uma das situações mais comuns onde tal situação ocorre, diz respeito ao tempo de ciclo, que muitas vezes é medido a partir de uma visão limitada por parte dos fornecedores e uma visão mais ampla por parte de seus clientes.
Do ponto de vista do cliente, a contagem do tempo de ciclo se inicia a partir do momento em que o pedido é formalizado / transmitido, e se encerra quando o mesmo é corretamente entregue e formalmente recebido no local especificado para entrega. Por outro lado, muitos fornecedores consideram que a contagem do tempo de ciclo somente tem início no momento em que o pedido é recebido e é dada entrada no sistema, e se encerra no momento em que o mesmo é embarcado e expedido.
Isto normalmente ocorre nos casos em que o fornecedor não consegue monitorar o momento em que o pedido foi transmitido, nem o momento em que o pedido foi recebido pelo cliente. Desta forma ele passa a ter uma visão limitada do verdadeiro tempo de ciclo, ao deixar de considerar o tempo ocorrido entre a transmissão e a entrada do pedido, assim como o tempo ocorrido entre a expedição e o recebimento do pedido. Esta visão limitada por parte dos fornecedores, restrita aos processos internos, resulta numa super estimação da qualidade de serviços, e em insatisfações por parte dos clientes. Enquanto o fornecedor avalia que está oferecendo um excelente tempo de ciclo, o cliente considera este tempo sofrível e insatisfatório.
VARIABILIDADE DOS TEMPOS DE CICLO
Um segundo tipo de problema, normalmente presente nos processos de gestão do ciclo do pedido, está relacionado à variabilidade dos processos, que resulta em variabilidade dos tempos de ciclo. Quanto menor a padronização de processos e menos sofisticados os sistemas de controle, maiores tendem a ser as variações dos tempos de ciclo. A figura 3 a seguir, exemplifica os impactos de pequenas variações nos tempos dos diversos processos no tempo total do ciclo do pedido.
No exemplo acima, o ciclo do pedido é decomposto em 6 etapas, ou seja, preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação e/ou produção, expedição e transporte, recebimento pelo cliente.
Cada uma das 6 etapas possui um tempo mínimo, um tempo máximo, e um tempo médio de duração. O tempo total do ciclo, resulta do somatório dos tempos de cada uma destas etapas, o que significa que o tempo médio total do ciclo do pedido é de 13 dias, mas com uma variação que vai de 4,5 a 21 dias.
Tal variabilidade gera um sério problema para clientes e fornecedores, ou seja, que tempo de ciclo considerar, quando do estabelecimento da data de entrega. Se trabalharmos pela média, uma parte substancial dos pedidos (cerca de 50%), será entregue com atraso. Por outro lado, se for considerado o tempo máximo de ciclo (21 dias), as entregas estarão sendo feitas em prazos bem inferiores aos prometidos, o que pode gerar problemas de recebimento por parte dos clientes. A melhor alternativa para atacar este problema é certamente buscar reduzir a variabilidade das etapas, através da identificação de suas principais causas, e do estabelecimento de sistemas eficazes de planejamento e monitoramento dos processos.






CAPITULO 5 PRINCIPAIS CAUSAS DE VARIABILIDADE DOS CICLOS DE PEDIDO

São basicamente oito, as principais causas da variabilidade do ciclo do pedido. Estas causas podem ser divididas entre processos informacionais / decisórios, e processos físicos. Dentre os processos informacionais destacam-se: 1) atrasos na transmissão do pedido; 2) demora na aprovação de crédito; 3) demora na negociação de descontos; 4) prioridade no atendimento. Dentre os processos físicos se destacam: 1) problemas de disponibilidade de estoque; 2) espera para consolidação de carga; 3) atrasos diversos no transporte; 4) dificuldades de entrega nos clientes.
Atrasos na transmissão dos pedidos podem ocorrer devido ao método utilizado, como por exemplo, quando se utiliza formulário em papel para preencher o pedido, e os mesmos são enviados por via postal para o fornecedor. Uma outra causa pode ser o uso inadequado de tecnologias mais modernas, como por exemplo o uso de palm top ou note book para tirar e transmitir o pedido, por parte do vendedor.
 Em principio este processo de preparação e transmissão do pedido deveria ser feita on-line, real time. No entanto, muitas vezes, por questão de comodidade, ou pressa, o vendedor resolve tirar o pedido pelo formulário, e só mais tarde transmite este pedido para o fornecedor, atrasando a transmissão do pedido.
Esta segunda causa pode ser eliminada através de um treinamento mais cuidadoso, e um controle mais rigoroso da equipe de vendas.  Ao abrir mão da utilização da ferramenta on line para tirar e transmitir o pedido, corre-se o risco de vender produtos que não estão disponíveis em estoque, comprometendo desta maneira o prazo de entrega, ou a quantidade entregue do total vendido.


Uma segunda fonte de variabilidade nos tempos de ciclo está no processo de aprovação de créditos. Não é incomum, encontrar empresas onde esta atividade esta organizacionalmente desvinculada da atividade de gestão do ciclo do pedido, sendo responsabilidade exclusiva e isolada do setor financeiro responsável pelas contas a receber. Em situações como estas, é bastante comum um pedido ficar retido por falta de aprovação do crédito, sem que a organização de vendas ou logística seja avisada ou consultada formalmente.
Tal procedimento pode levar a tempos extremamente elevados para o atendimento dos pedidos, o que pode gerar grandes variabilidades no tempo de ciclo do pedido.
De forma bastante similar ao que ocorre na aprovação de crédito, o procedimento de aprovação de descontos de forma centralizada, tende a gerar substanciais atrasos no tempo de ciclo do pedido. Dado que este tipo de procedimento tende a ser visto como exceção, na maioria das vezes as pessoas responsáveis pelo mesmo não lhe conferem a devida prioridade, resultando em atrasos significativos do tempo de ciclo.
A falta de visão sistêmica para o estabelecimento de prioridades na alocação de estoques, ou na programação da produção, é um outro fator que tende a gerar variabilidades excessivas no tempo de ciclo do pedido. Na maioria das vezes tal situação ocorre em função da utilização de critérios aparentemente racionais, como por exemplo a priorização de atendimento de pedidos de grandes clientes, em detrimento dos pequenos, sem no entanto considerar o impacto de tais práticas nos prazos de entrega.
A falta de estoques de certos itens, conseqüência da falta de coordenação entre vendas, produção e transportes, é uma outra importante fonte de atrasos, e portanto de variabilidade no ciclo de pedidos. Um bom exemplo disto, é o que ocorria até recentemente em uma grande usina siderúrgica brasileira. A programação da produção era feita objetivando basicamente a minimização dos custos de produção, sem levar em consideração os prazos de entrega acordados e as programações de embarque dos produtos para exportação.
Desta forma, ocorria com certa freqüência um grande atraso no embarque de mercadorias para o exterior, com navios esperando no porto pelas mercadorias, ao mesmo tempo em que havia estoque em grandes quantidades de produtos para o mercado interno, cujas especificações não atendiam às exigências dos importadores.
Em empresas que ainda não implementaram o conceito de custo logístico total, é bastante comum encontrar situações onde o transporte é contratado pela organização de compras, sem a participação direta da organização logística. Nestes casos é bastante comum se contratar transporte ao menor preço possível, sem levar em consideração o custo real do transportador, nem a qualidade do serviço para o cliente.
Em tais situações não é incomum o transportador coletar a carga no cliente, e transferi-la para seu terminal local, onde a mesma fica retida à espera de outras cargas para o mesmo destino, com o objetivo de garantir a consolidação e assim reduzir o custo do transportador.
Atrasos no transporte tendem a ocorrer sempre que não existe um processo planejado de roteirização das entregas, ou quando não existe um sistema de monitoramento que controle a execução do que foi planejado. Nestes casos, observa-se, com certa freqüência, o não cumprimento do roteiro planejado, ou a ocorrência de paradas não programadas. Além disso, no caso do Brasil, o crescimento do roubo de cargas e as péssimas condições de grande parte das rodovias que aumentam chances de acidentes, contribuem para o crescimento da incerteza e portanto da variabilidade do ciclo.
Um outro fator que contribui para o aumento do atraso, e portanto da variabilidade do ciclo, é a impossibilidade de entregar a carga para o destinatário. Questões como inexistência do endereço, erros de endereçamento, divergências na nota fiscal ou no conhecimento, ausência do responsável pelo recebimento da mercadoria, e estabelecimento fechado, são algumas das causas que impedem a entrega da mercadoria na primeira tentativa, e que resultam no aumento do ciclo do pedido.

















CAPITULO 6FLUTUAÇÕES DA DEMANDA.

O terceiro e mais comum dos fenômenos que afetam o gerenciamento do ciclo do pedido são os picos e vales de demanda, que acontecem devido a variados fatores, e que geram significativas incertezas e ineficiências não apenas no ciclo do pedido, mas em todo o sistema logístico. Dentre os fatores que contribuem para as flutuações de demanda pode-se destacar as promoções de vendas, os descontos por quantidade, os sistemas de avaliação de desempenho da força de vendas (cotas mensais), movimentos especulativos por parte dos clientes, e diversos fatores sazonais.
Cabe portanto buscar corrigir estas práticas, com o objetivo de reduzir as flutuações de demanda e eliminar os enormes desperdícios daí resultantes. A busca de cooperação entre clientes e fornecedores, com base na troca contínua de informações, e em projetos conjuntos, visando à eliminação de desperdícios, é o caminho natural para atacar estes problemas. A difusão do conceito de supply chain management, e o uso crescente de modernas tecnologias de informação, representam uma contribuição fundamental para atacar este problema.
Dentre as novas práticas do SCM que mais tem contribuído para eliminar problemas e aperfeiçoar a gestão do ciclo do pedido destacam-se o VMI (Vendor Management Inventory ), o CRP (Continuous Replenishment Program), e o CPFR (Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment), que quebram antigos paradigmas e substituem práticas comerciais ultrapassadas, responsáveis por aumento de custos e deterioração da qualidade dos serviços.

Basicamente os desperdícios nos ciclo logísticos estão ligados também a logística reversa que muitas das vazes não é utilizada da maneira que tem que ser feita.A gestão de desperdícios e rejeitados é a área da Logística que trata o fluxo físico de produtos, materiais usados ou lixos, desde o consumidor até ao local de origem.
 Tecnicamente, estamos a falar de Logística inversa, ou reversa, que aborda a questão da recolha de alguns produtos, ou partes de produtos, tais como embalagens ou lixos orgânico, desde o ponto de consumo até ao local de origem, ou da deposição de alguns resíduos em locais seguros, onde o impacto ambiental é reduzido, visto que estamos numa época em que as questões ambientais são tema para as empresas e organizações, pois têm que funcionar de acordo com as políticas e legislação ambientais.
 Por isto, podemos também denominar a logística inversa de logística verde. No entanto, a gestão de desperdícios e rejeitados também é benéfica para as empresas fabricantes, na medida em que reduz o custo de produção, reduzindo o custo em matérias-primas, que estão em escassez, que podem ser adquiridas a partir da recuperação desses materiais ou produtos usados. Assim, a Logística inversa aborda um tema bastante importante e oportuno, tendo em conta a preocupação mundial com a sustentabilidade económica e ambiental.
Outo grande aspecto Também é na área de infra-estrutura  segundo pesquisas O Brasil perde o equivalente a US$ 83,2 bilhões por ano com custos logísticos em função de problemas que vão desde a elevada burocracia até a limitada infraestrutura de estradas, ferrovias, portos e aeroportos. O prejuízo representa em torno de 5,6% do Produto Interno Bruto (PIB).
“O Brasil não investe o suficiente para recuperar nem o que perde”, afirma Paulo Resende, coordenador do Núcleo CCR de Infraestrutura e Logística da Fundação Dom Cabral. Ele participou nesta quarta-feira (06/02) do comitê aberto de Logística da Amcham-São Paulo, o qual debateu os custos logísticos no Brasil.
Segundo Resende, se o Brasil investisse esse montante, veria os ganhos imediatamente na competitividade das empresas, na melhoria do transporte de cargas e na fluidez da mobilidade urbana. “Mas isso significaria ter que aplicar 5,6% do PIB. Nosso patamar atual de investimentos em logística fica em, no máximo, 1,5%.”
Os dados apresentados pelo professor fazem parte de uma extensa radiografia feita em 2012. O levantamento ouviu 126 companhias de vários segmentos econômicos, desde a indústria têxtil e o varejo até o setor agropecuário e de mineração, que representam 20% do PIB do País. Para elas, os custos logísticos comprometem 13,1% de todo o seu faturamento. Na economia do País como um todo, a logística consome 12%, estima a FDC.
“Na comparação com os EUA, se o Brasil estivesse em exato pé de igualdade competitiva com uma indústria americana, nas mesmas condições tecnológicas de produção e com a mesma demanda de clientes, o Brasil entraria com esse prejuízo de US$ 83,2 bilhões”, ilustra Resende.
Segundo ele, os setores que mais sofrem com a ineficiência são o de bens de capital e o de construção. Nestes dois segmentos, os transportes levam 22,7% e 20,9% da receita, respectivamente. A reclamação das empresas fabricantes de equipamentos é de que a malha brasileira não é capaz de transportar máquinas industriais com preços competitivos. “Essa é a cadeia mais cara”, diz. “Na construção, o problema são as restrições de carga e descarga nas regiões metropolitanas.”






















Capitulo 7Principais gargalos


Pelos números da pesquisa, as estradas em más condições são o maior entrave. Mais da metade das empresas consultadas (54,5%) reclama das deficiências das rodovias como o aspecto que mais encarece o custo logístico. A carga brasileira é transportada principalmente por rodovias, e os traslados de longa distância são maioria.
“A longa distância tem maior incidência nos custos logísticos das empresas”, afirma o professor. Na mineração, por exemplo, mais da metade do custo logístico é destinada a levar mercadorias, em caçambas de caminhão, pelo interior do País. “A estrada ruim tem um efeito de encarecer o custo em 30%, em média.”
Outro problema é a informalidade do transporte rodoviário. Há falta de capacitação de motoristas e riscos de segurança no transporte, e a informalidade reflete-se em acidentes – o que custa caro às empresas. “Os acidentes matam em torno de 8 mil motoristas por ano nas estradas, sem contar aqueles que acabam indo para os hospitais e não entram nessa conta”, aponta. “É preciso evitar a informalidade.”
A integração de modais de transporte é vista como saída urgente para baixar os custos. Mais de 70% das empresas defendem a melhor gestão das ferrovias com integração multimodal como uma ação relevante para a redução dos custos logísticos.
Resende elogia as propostas do governo federal para licitar trechos de rodovias e ferrovias, além de terminais portuários e aéreos, à iniciativa privada. “A indústria quer melhor oferta, com mais ferrovias e integração”, comenta. “E precisamos de muito mais do que somente essas concessões porque o Brasil vive um programa de recuperação do crescimento. Depois disso é que poderemos conversar sobre o Programa de Aceleração do Crescimento. Um é o nome que o governo dá, o outro é o que a sociedade vê.”

Capitulo 8Agregar valor

Nesse cenário, as empresas se esforçam para tentar baixar seus custos com transportes. “Terceirizar a frota e serviços logísticos para outros operadores foi eleito por 65% das empresas como a ação mais importante para redução de custos”, diz Resenda. Entre as companhias participantes do estudo, 83% dizem já mexer com algum nível de terceirização, seja ela meramente tática e operacional ou voltada à inteligência estratégica dos negócios..
Para adicionar valor, é preciso dialogar com os clientes . As empresas geralmente desenham seus processos logísticos com base no que é melhor para elas em termos de custos. Mas é preferível que atendam as necessidades dos clientes”.
Se há companhias que priorizam a velocidade da entrega, há outras para as quais o cumprimento do prazo combinado, que pode ser mais longo, é o ideal. “Quem busca cumprimento de prazo não precisa da entrega amanhã, por exemplo. Se o operador logístico se prepara para entregar rapidamente e o cliente não tem espaço de armazenagem, ele destrói o valor e encarece o processo. Diálogo é o caminho.”



CAPITULO 9 O impacto dos canais de distribuição.

A evolução tecnológica permite que um mesmo serviço seja entregue através de sistemas com múltiplos canais de atendimento. Esta evolução afetou significativamente a estrutura dos canais de distribuição no Turismo seja na reserva de hotéis seja na venda de pacotes e de passagens aéreas.
 Diante das inúmeras opções quanto à configuração das formas de entrega, torna-se relevante avaliar junto aos consumidores as conseqüências do uso de diferentes canais de atendimento. Assim, focando especificamente o setor de transporte aéreo, o presente trabalho buscou identificar: a) se a satisfação com o sistema de entrega do serviço (SES) impacta o valor percebido e a lealdade do consumidor; e b) se existem diferenças neste impacto, considerando separadamente clientes com maior uso de canais interpessoais e clientes com maior uso de canais baseados em tecnologia (internet).
Tendo como base um estudo junto a 186 clientes das principais companhias aéreas brasileiras, os resultados demonstram os impactos diretos da satisfação com o canal de atendimento no valor e na lealdade. Complementarmente, confirmou-se a hipótese de que o uso mais intenso de canais interpessoais fortalece a relação entre a satisfação com o sistema de entrega e o valor percebido pelo cliente e suas intenções de lealdade.
Um dos pesadelos de uma empresa é saber que o produto que ela fabrica não foi adquirido por falta de disponibilidade no varejo. Com a mudança dos hábitos de compra do consumidor nos últimos anos, que, após a estabilidade econômica, começou a utilizar mais os pequenos e médios varejos para compras pontuais, cresceu também a preocupação das indústrias em chegar aos mais variados pontos de vendas. Lembrando que o pequeno varejo cresceu em média 5% no último ano contra 2% das grandes redes. Hoje, para atender a este novo consumidor, o pequeno e médio varejista que, antes realizava, por exemplo, um pedido semanal da ordem de R$ 500,00, agora, semanalmente, elevou o valor para R$ 700,00, porém com dois pedidos de R$ 350,00. Esta pequena mudança representa uma enorme adaptação para o setor de distribuição.
Agora, ao invés de uma única visita semanal, o vendedor precisa realizar duas visitas e duas entregas na mesma semana. Com estoques menores dentro do varejista, o prazo de entrega passou a ser fundamental para que não houvesse ruptura nas prateleiras.
Consequentemente, as indústrias passaram a investir, pesadamente, para terem os produtos expostos no maior número possível de gôndolas. E o distribuidor ganhou maior importância e apoio da indústria na mesma medida em que passou a ser mais exigido por uma melhor prestação de serviços na defesa das ma .Cabe ao distribuidor apoiar à indústria no ponto de venda, oferecendo um mix de produto mais apropriado para cada varejista, com preços competitivos, e garantindo a entrega desses produtos em todo o País, seja em grandes centros urbanos ou em municípios cujo acesso só pode ser feito de barco. A ativação de material promocional e parcerias em ações comerciais também passaram a ser uma expectativa do varejo em relação aos seus distribuidores.
Com o aumento da exigência, os distribuidores precisaram desenvolver uma logística impecável, desde a captação, análise comercial e financeira dos pedidos, até a complexa operação para fazer os produtos chegarem ao ponto de venda.
O desafio de fazer a entrega com o menor percurso, no menor prazo, sem erros ou inversão de produtos, sem avarias e com o menor custo possível, passou a exigir níveis de eficiência cada vez mais elevados. Dessa forma, nasceram as ferramentas de softwares especializadas, neste segmento, acompanhadas de processos maduros e mais adequados a cada estrutura física e perfil de produtos.
O custo da logística, desde o recebimento do produto da indústria, representa mais de 70% do custo total da distribuidora. Nesta parcela, estão contemplados os investimentos com pessoas, equipamentos, tecnologia, estrutura física, veículos, combustível, avarias, roubo etc.
Todo investimento que traga melhorias a este processo se paga muito rapidamente. Por isso, o grande crescimento na utilização de WMS (Warehouse Management System), coletores de dados, roteirizadores, rastreadores e todo tipo de metodologia que, aliada a estas ferramentas, aumente a agilidade e segurança do processo.
Essas e outras evoluções, cobradas por todos demais elos da cadeia, fazem com que a logística seja cada vez mais o braço direito do distribuidor e que este se fortaleça ainda mais como agente indispensável para fazer funcionar toda a nova e eficaz máquina de produção, abastecimento e consumo.
   
Capitulo 10BIBLIOGRAFIA:


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